我给他回了邮件：“案例部分可以先用我们内部改革的案例，数据要真实，效果要量化。另外，第一单可以不赚钱，但服务必须做到极致，把口碑打出去。”
发完邮件，已经凌晨了。躺在床上，脑子还在转。咨询团队的第一个客户去哪里找？产品团队的第一版原型什么时候能出来？团队里新老成员怎么磨合？问题一个接一个，像走马灯似的。
迷迷糊糊睡着前，想起重生前的一个同事。他也是被领导委以重任，做新业务，开始风光无限，后来业务没做起来，被调去边缘部门，再后来离职了。离职前他跟我说了一句话：“职场里，做新业务就像走钢丝，走过去了是英雄，掉下来了连原来的位置都没了。”
我当时不懂，现在懂了。
第二天一早到公司，周文已经在等我了。“陆经理，好消息！郑总介绍了一个客户，是做电商的中小企业，约了今天下午去拜访。”
“这么快？”我有些意外。
“郑总亲自打的电话，对方很给面子。”周文递过来资料，“这是企业背景，主要做家居用品的，一百多人规模，年营收大概五千万。痛点很明显，部门之间协作混乱，经常丢单丢客户。”
我看完资料，问：“你准备怎么谈？”
“先诊断，后开方。”周文显然有经验，“第一次拜访不急于推销，主要是了解情况，建立信任。回来出个简单的诊断报告，指出问题，给出建议。如果对方认可，再谈具体的服务方案。”
“行，下午我跟你一起去。”我决定亲自出马。
下午两点，我们到了那家公司。办公室在一个创意园区里，装修得挺有格调。老板姓陈，四十多岁，穿着POLO衫，看起来很务实。
寒暄过后，陈总直接说：“郑总跟我打过招呼了，说你们有一套方法能解决协作问题。我们公司现在确实乱，市场部说研发部产品跟不上，研发部说市场部需求天天变，客服部说两个部门都不管售后……整天扯皮。”
周文开始提问，问得很细：业务流程、组织架构、沟通机制、使用的工具。我负责记录，偶尔补充一两个问题。聊了一个多小时，脉络基本清楚了——典型的成长型企业病，业务跑得快，管理跟不上。
结束时，陈总送我们到电梯口：“你们这个咨询，怎么收费？”
周文按照预案回答：“第一次诊断是免费的。如果我们出的方案您认可，后续服务按项目收费。第一个项目我们可以给优惠价，主要是想做个标杆案例。”
“行，等你们方案。”陈总爽快。
回公司的路上，周文挺兴奋：“这个客户很典型，痛点明确，付费意愿也有。如果做成了，完全可以当样板间。”
“但压力也大。”我提醒，“人家给郑总面子才见的我们，如果做不出效果，丢的是郑总的脸。”
“明白，我一定全力以赴。”
接下来三天，周文带着团队加班赶诊断报告。我每天过问进度，把关质量。周五下午，报告出来了，三十多页，有数据有分析有建议，做得挺专业。
我发给郑国涛看了一眼，他回了两个字：“不错。”
周一，我们带着报告去二次拜访。陈总看完，很满意：“问题抓得很准，建议也有操作性。这样，我们先从市场部和研发部的协同开始试点，做三个月，看看效果。”
“费用方面……”周文适时提起。
“按你们报的价，没问题。”陈总爽快，“但丑话说前头，三个月后要是没效果，后续的合作就免谈了。”
“一定让您看到效果。”我保证。
签完合同回到公司，团队小小庆祝了一下。这是第一个付费客户，虽然金额不大，但意义重大。更重要的是，咨询业务终于破冰了。
林绍却有点闷闷不乐。晚上加班时，他来找我：“陆经理，咨询业务有进展是好事，但产品这边进度有点慢。孙磊他们还在做用户调研，原型都没开始画。”
“不急，产品要慢慢打磨。”我说，“先把咨询业务跑起来，养活团队，积累认知。产品研发是长期战，不能求快。”
“可是郑总那边……”
“郑总那边我去沟通。”我打断他，“你现在要做的，是配合好周文，把第一个客户服务好。这是咱们的根基，根基不稳，产品做得再好也没用。”
林绍欲言又止，最后点点头走了。
我看着他的背影，想起老刘的话。年轻人想快，想做出成绩，这没错。但做to B业务，尤其是新产品，快就是慢，慢就是快。这个道理，得他自己慢慢悟。
下班时已经十点，办公楼里没什么人了。等电梯时碰见了唐工，他刚从产品团队的会议室出来，手里拿着一叠打印的调研记录。
“陆经理，刚开完会。”唐工看起来有点疲惫，“用户调研发现，中小企业对工具的要求跟咱们想的不太一样。他们不要大而全，就要几个核心功能，但要简单易用，开箱即用。”
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