周一早上我是被噩梦吓醒的。梦见自己站在台上汇报，底下黑压压一片人，郑国涛坐在第一排，面无表情。我讲到一半，PPT突然全黑了，怎么按都没反应。台下开始窃窃私语，郑国涛站起身，摇了摇头，转身走了。
醒来时一身冷汗。看了眼手机，才五点四十。再也睡不着，爬起来冲了个澡，冷水浇在头上，清醒了不少。做梦都是反的，我安慰自己，但心里那点不安还在——今天要汇报对比分析，郑国涛的态度决定这个项目的生死。
到公司时才七点半，办公区空荡荡的。我打开电脑，又把报告看了三遍，确认每个数据都有出处，每个结论都有支撑。林绍八点就到了，眼圈有点黑，看样子也没睡好。
“陆经理，早。”他放下包，“您说郑总今天会怎么决定？”
“不知道。”我实话实说，“但咱们该做的都做了，剩下的就看领导判断。”
“我觉得咨询加工具太保守了。”林绍还是忍不住，“现在SaaS正是风口，好多投资机构抢着投。咱们要是只做咨询，天花板太低了。”
“天花板低，但地板实。”我转过椅子看他，“林绍，你之前在的那家公司，产品化成功了吗？”
林绍愣了一下，摇头：“没有，做到一半资金链断了。”
“那你还觉得产品化容易？”
“不是容易，是机会。”林绍争辩，“咱们现在有郑总支持，有公司资源，还有投资机构关注，条件比那会儿好多了。”
我叹了口气。年轻人有冲劲是好事，但有时候太相信“这次不一样”。职场里，大部分时候都一样——该踩的坑一个不会少，该交的学费一分不会便宜。
九点整，郑国涛助理通知我们去会议室。到了才发现，不只郑国涛，老刘也在，还有几个我不太熟的高管，看样子是扩大会议。
会议室里气氛有点严肃。郑国涛坐在主位，面前摊着两份报告——一份是我们最初的产品化方案，一份是昨天的对比分析。我心跳快了几拍。
“人都齐了，开始吧。”郑国涛示意我，“陆沉，你先讲。”
我走到投影前，打开PPT。第一页是醒目的标题：《两种路径的理性分析》。
“各位领导，基于过去一个多月对五十二家公司的调研，我们对协作流程工具的产品化可行性有了初步判断。”我尽量让声音平稳，“目前有两个可选路径：一是直接做标准化SaaS产品，二是以咨询加轻量级工具切入。下面我分别汇报优缺点。”
讲产品化路径时，我重点突出了市场空间和想象性，但也老实讲了风险：竞争激烈、获客成本高、需要组建完整的产品销售团队。讲咨询加工具时，我强调了启动快、风险低、能快速积累案例，但天花板确实明显。
讲完，会议室里安静了几秒。一个戴金丝眼镜的中年男人先开口，后来知道他是战略部的王总监：“陆经理，按你的分析，咨询路径第一年能做到多少营收？”
“如果投入一个五到八人团队，第一年预计能做到三到五百万营收。”我翻到财务测算页，“但利润率不高，大概在百分之二十左右。主要是人力成本高，一个咨询顾问同时只能服务两到三个客户。”
“产品化路径呢？”
“产品化路径第一年主要是投入期，可能没有正向现金流。”我老实说，“研发、市场、销售都需要烧钱。乐观估计，第二年才能开始有收入。”
王总监点点头，没再问。
另一个头发花白的高管开口，是管财务的孙总：“那你们建议走哪条路？”
这个问题最要命。我看了一眼郑国涛，他正低头看报告，看不出表情。
“从公司现阶段资源和能力出发，我建议先走咨询路径。”我说得很慢，每个字都斟酌过，“用一年时间积累行业认知、打磨方法论、建立客户案例。同时可以小规模投入产品研发，等时机成熟再转型。”
“时机成熟是什么标准？”郑国涛突然抬头。
“三个标准。”我早有准备，“第一，咨询业务跑通，有稳定的客户群和收入。第二，产品原型经过客户验证，有明确的差异化价值。第三，团队具备了产品、销售、运营的综合能力。”
郑国涛手指在桌上敲了敲，这是他思考时的习惯。“如果我现在就想做产品呢？”
会议室里温度好像降了几度。老刘清了清嗓子：“国涛，小陆的分析我觉得挺实在的。咱们公司没做过to B业务，贸然冲进去，风险确实大。”
“就是因为没做过，才要大胆尝试。”郑国涛声音不大，但很坚定，“咨询路径听起来稳妥，但做起来就是人力外包的生意，没有想象空间。投资机构不会对这种模式感兴趣。”
我心里咯噔一下。果然，郑国涛要的不是小打小闹，是要能讲出大故事的东西。
“那郑总的意思是……”我试探着问。
“两条腿走路。”郑国涛合上报告，“咨询业务可以做，但必须定位为产品的前置验证。同时，产品研发要立即启动，先做最小可行版本，找种子客户试用。资源方面，我可以协调，钱的问题我来解决。”
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