“但有时候项目紧急，等你们审核完，黄花菜都凉了。”建设处老王说。
“那也不能开放自助调整权限，太危险了。”
眼看又要僵住，林凡想到了青江大桥的案例。
“各位，我们是不是可以借鉴那次的经验？”他说，“常规权限由信息中心统一管理，但设立一个‘紧急权限通道’。在特定情况下——比如青江大桥那种突发状况——可以由项目组长申请，经分管厅领导批准后，临时开放特定数据权限，事后立即收回并审计。”
这个方案兼顾了安全性和灵活性。吴主任思考后点头：“可以试试。但要写清楚什么情况下算‘紧急’，申请和批准流程要严格。”
“对，这些都要写进制度。”林凡说，“法规处要重点审核这部分，确保程序合规。”
法规处小沈一直在做笔记，这时抬起头：“林副组长，我建议‘紧急权限’的使用要记录归档，每次使用后都要写报告，说明原因、过程、结果。这样既能追溯，也能防止滥用。”
“好，这条加进去。”
一天下来，林凡感觉像打了场仗。不是和具体的人作战，而是和各种观念、习惯、利益的惯性作战。每推动一小步，都要平衡多方诉求，都要找到那个微妙的平衡点。
晚上六点，其他人都下班了，林凡还坐在电脑前整理今天的讨论记录。刘建军推门进来，手里拿着两份盒饭。
“听说今天很热闹？”
林凡苦笑：“何止热闹，差点打起来。”
刘建军把盒饭放下，坐在对面：“正常。改革就是这样，一开始总是吵得最凶。等吵明白了，方案也就出来了。”
“我只是没想到，每个细节都能吵。”
“因为每个细节背后都是利益。”刘建军打开盒饭，“小刘为什么坚持资金数据要定最高级？因为财务处的权力核心就是管钱，数据开放度越大，他们的控制权就越小。陈工为什么纠结审批数据？因为规划处的权威就体现在审批上。老王为什么争使用权限？因为建设处的工作效率取决于他们能拿到多少信息。”
林凡边吃边听，这些分析让他豁然开朗。
“所以我要做的，不是消除这些利益诉求，而是在这些诉求之间找平衡？”
“对。”刘建军说，“好的改革方案，不是谁赢谁输，而是让各方都觉得‘虽然我没全赢，但也没全输，还能接受’。这种平衡很难找，但找到了，方案就能推行下去。”
“那怎么判断找到了平衡点？”
“看大家还吵不吵。”刘建军笑了，“如果某个问题吵了两三轮，大家都不说话了，不是放弃了，是默认了——说明那个方案虽然不完美，但可以接受。这就是平衡点。”
林凡记下了。这又是一门学问——听会的学问。不仅要听大家说什么，还要听大家不说什么。
接下来的几天，晨会继续。争论依然有，但林凡渐渐掌握了引导讨论的技巧。
当财务处和建设处为某个数据该不该开放争执时，他会问：“如果完全不开放，会影响项目推进吗？如果完全开放，会有多大风险？”——把讨论从“该不该”引向“度在哪”。
当信息中心和其他处室为技术方案争执时，他会说：“吴主任，您从技术角度看，最可行的方案是什么？其他处室，你们从业务角度看，最低要求是什么？”——在技术可行性和业务需求之间找交集。
当法规处对某个条款提出合规性质疑时，他会说：“小沈，你提的这个问题很关键。大家想想，怎么在满足业务需求的同时，也符合法规要求？”——把合规从“障碍”变成“设计原则”。
这些技巧不是他天生会的，是在一次次碰撞中学的。有时候他也会判断失误，提出一个大家都反对的方案。但没关系，推翻重来就是。重要的是，讨论在推进，共识在积累。
周五下午，第三次小组会议。这次刘建军来了。
三个小组分别汇报了一周的成果：
数据分级小组拿出了初步的数据分类清单，把全厅业务数据分为三级：公开共享级、受限共享级、核心保密级。每一级都有明确的定义和访问权限。
权限管理小组设计了双层权限体系：常规权限由信息中心统一管理，紧急权限需要特殊审批并事后审计。
技术路径小组提出了“分步实施、平滑过渡”的技术方案：第一阶段先用现有系统搭建简易平台，实现基本功能；第二阶段再逐步升级，完善系统。
刘建军听完汇报，问了几个关键问题：
“核心保密级的数据，由谁来确定？”
“由数据产生部门提出，工作小组审核，厅领导批准。”林凡回答。
“紧急权限的审批，具体流程是什么？”
“项目组长申请，分管厅领导批准，信息中心执行。全过程记录，24小时内必须提交使用报告。”
“技术方案的第一阶段，需要多少预算？多长时间？”
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