第489章：内部管理与人才
1986年9月，建国中心顶层会议室。
长方形的会议桌两侧坐着二十余人，都是振华集团各业务板块的一把手和核心高管。但今天的气氛与往常不同——李建国没有坐在主位，而是坐在靠窗的位置。主位上坐着一位五十五岁左右、头发花白但精神矍铄的外国人。
“各位同仁，这位是约翰·彼得森先生。”李建国用中英双语介绍，“前IBM亚太区副总裁，从今天起，他将担任振华集团首席执行官。彼得森先生在未来三年内的任务是：建立现代化企业架构，推动集团管理体系升级。”
会议室里一片寂静。在座的高管们表情各异——有人惊讶，有人不解，有人暗自不服。徐文杰、陈大山这些跟随李建国多年的老部下，更是面露错愕。
彼得森站起身，用流利的普通话说道：“感谢李董事长的信任。我知道大家在想什么——一个外国人，空降来管理这家中国公司。但我想说的是，企业管理的语言是相通的。接下来三个月，我会走访所有业务板块，听取每一位高管的意见。然后，我们一起设计出最适合振华的发展路径。”
他的开场白简洁而诚恳，稍稍缓和了紧张的气氛。
会议结束后，李建国单独留下几位核心老臣。
“李总，这...”徐文杰终于忍不住，“我们做得不好吗？为什么要请个外国人来管？”
陈大山也皱眉：“安保业务有很多特殊性，外人不懂的。”
李建国给他们倒了茶，平静地说：“文杰，大山，你们跟我最久。我问你们，现在建国电子有多少员工？振华地产同时在开发几个项目？航运公司的船跑几条航线？安保业务覆盖多少国家和地区？”
三人一时语塞。
“建国电子四千二百人，七个工厂分布在香江和深圳。”徐文杰勉强回答。
“振华地产同时开发十二个项目，分布在香江、深圳、广州。”另一人说。
“航运公司有八艘船，跑六条国际航线。”海运负责人补充。
陈大山想了想：“安保业务在香江服务一百多家客户，海外有九个办事处。”
“对，你们都清楚自己的一摊事。”李建国放下茶壶，“但你们知道吗？上个月，因为电子公司和航运公司沟通不畅，一批紧急订单晚发了三天，损失了一百二十万港币。地产公司在深圳采购的建材，航运公司有空船却不知道，又额外花了三十万租船运输。”
他翻开一份报告：“过去半年，集团内部因为信息不通、流程不顺造成的直接损失超过五百万。间接损失——比如商机延误、客户不满、效率低下——无法计算。”
会议室安静下来。
“我不是说你们做得不好。”李建国语气缓和，“恰恰相反，你们做得太好了，好到集团发展太快，原来的管理方式跟不上了。我现在每天要处理三十份报告，参加五六个会议，连陪家人的时间都没有。但即使这样，还是有很多事情顾不过来。”
他看着几位老部下：“请彼得森来，不是要取代你们，而是要解放你们，也解放我。让他来搭建体系、设计流程、建立制度，你们可以更专注于业务本身。而我...”他顿了顿，“我需要更多时间思考战略，布局未来。”
这番话说得推心置腹，几位老臣的脸色渐渐缓和。
“那我们要怎么配合？”徐文杰问。
“很简单——给他三个月时间，开放所有信息，坦诚所有问题。”李建国说，“三个月后，如果他提出的方案不合理，我们可以调整甚至换人。但如果合理，就要坚决执行。”
一周后，彼得森开始了他的“百日调研”。
他第一站去了深圳的建国电子分厂，在生产线旁站了整整两天，和技术工人一起吃食堂，住员工宿舍。第二周到葵涌码头，跟着“振华号”跑了一趟短途航线，亲身体验航运作业。第三周，他和陈大山一起执勤，参与了一次银行押运任务。
每到一处，彼得森都会做三件事：第一，找一线员工聊天，了解实际操作中的问题；第二，研究所有流程文件和财务报表；第三，和当地高管进行长达数小时的深度访谈。
调研进行到第二个月时，彼得森向李建国提交了一份中期报告。报告指出振华集团的三大优势：业务布局前瞻、执行力强、企业文化积极；但也指出了三大问题：组织结构扁平化导致决策过度集中、信息孤岛现象严重、缺乏系统化人才培养机制。
“李董事长，我建议分三步走。”彼得森在建国中心的办公室里摊开图纸，“第一步，改组为事业部制，按业务板块划分，给予各事业部更大自主权；第二步，建立集团层面的信息共享平台和决策支持系统；第三步，成立专门的人才培养机构。”
李建国仔细看着那些复杂的组织架构图：“彼得森先生，你的方案很有道理。但我要提醒你，中国企业有自己的文化。改革不能太急，要考虑人的感受。”
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