三个月试点期，如同绷紧的弓弦，转瞬即至。“前沿探索办公室”的首次阶段性汇报，被安排在集团季度战略复盘会议的一个独立时段。参会者除了战略委员会部分成员、杨哲，还有几位被特意邀请来的核心业务部门负责人，包括一直持观望甚至抵触态度的几位高管。会议室里弥漫着一种审视与好奇混合的气氛。
林姝站在演讲台前，心境与第一次面对战略委员会时已截然不同。少了几分孤勇，多了几分沉静的力量。她没有急于展示成果数量，而是从一段简短的视频开始。
视频的主角是那位最初提出声纹识别故障预判的运维工程师。镜头里，他站在嘈杂的数据中心，略显腼腆地讲述他如何利用五千元经费和夜间实验室权限，采集了大量声学数据，并初步训练出一个能识别三种特定故障前兆的简易模型。“虽然还不完美，”他对着镜头笑了笑，眼神发亮，“但至少证明这条路可能走得通。以前这种想法，可能提都没处提。”
视频结束，林姝开口，声音清晰而平和：
“刚才大家看到的，不是一份财报上的数字，也不是一个宏大的技术蓝图。它是一个普通员工被激发的潜能，是一个微小但真实的问题被看见、被尝试解决的过程。这，就是我们过去三个月，努力构建的‘感知与探索层’希望发出的声音——价值的声音。”
她没有停留在感性层面，迅速切入扎实的数据和案例分析。
她展示了一张图表，清晰地列出了过去三个月受理的微探索提案数量、行业分布、通过率，以及平均评审和资金拨付周期。“我们实现了‘低门槛’和‘快响应’的初步承诺。更重要的是，”她调出另一张分析图，“超过60%的提案，来自于非核心研发岗位的一线员工。这意味着，我们正在挖掘一座曾被忽视的‘创新富矿’。”
接着，她重点剖析了三个典型案例。
第一个，就是声纹识别项目。她展示了该模型在测试环境中成功预警的案例，并附上了运维部门出具的、关于“潜在提升故障预测率、减少非计划停机时间”的初步价值认可函。价值虽未完全量化，但方向明确，获得了李明副总裁的微微颔首。
第二个案例，是一个来自市场部年轻分析师的提案。他利用新的数据可视化工具，重新分析了客户流失数据，发现了一个被传统分析方法忽略的细微模式。这个发现虽然未能直接阻止客户流失，却为客服部门调整挽留策略提供了全新视角。林姝引用了客服部门负责人的评价：“这个视角是我们内部惯性思维下很难产生的。它提醒我们，创新有时就藏在数据的褶皱里。”
第三个案例，她谨慎地提到了赵楠。她客观陈述了其生物神经网络项目在“探路者”小组内部遇到的资源瓶颈，以及其转入“星火孵化器”后获得快速验证和技术迭代的情况。“这个案例表明，”林姝总结道，“我们内部的‘感知层’需要与外部的‘孵化器’形成有效协同。一个好的想法，应该有其最合适的生长土壤，无论这土壤在内部还是外部。机制的活力，在于流动，而非禁锢。”
最后，她展示了一份简短的内部调研报告。数据显示，参与过微探索项目的员工，对公司的认同感和工作投入度有显着提升。几位参与者在匿名反馈中写道：“感觉自己的想法被尊重了”、“好像又找回了刚工作时的激情”。
“各位领导，”林姝环视会场，目光坚定，“‘前沿探索办公室’在过去三个月所做的，不仅仅是审批了五十七个微探索项目，拨付了不到五十万元的种子基金。我们是在尝试构建一种新的组织能力——倾听基层智慧、快速验证假设、容忍有益失败的能力。这种能力，短期内或许无法直接体现在财务报表上，但它关乎组织的健康度、人才的凝聚力，以及我们应对未来不确定性的战略韧性。”
她将汇报提升到了组织能力和战略韧性的高度。
汇报结束，会议室里出现了短暂的寂静。然后，几位业务部门的负责人开始低声交换意见。他们的表情不再是纯粹的审视，多了些思考和探究。
一位之前对林姝工作颇有微词的高管率先提问：“林主任，你提到的价值，我很认同。但如何规模化？如何确保这些‘火花’不会只是昙花一现，而是能真正转化为对主营业务有推动力的‘火焰’？”
这个问题切中了要害。
林姝从容应答：“这正是我们下一阶段的工作重点。我们将启动‘痛点悬赏’计划，由业务部门提出具体难题，我们定向征集解决方案。同时，我们正在设计‘成果嫁接通道’，为有潜力的微探索项目，匹配业务部门的‘导师’和试点资源，帮助它们跨越从‘想法’到‘应用’的死亡之谷。这需要各业务部门领导的开放心态和积极支持。”
她巧妙地将问题抛回给了业务部门，同时也提出了具体的合作路径。
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