我说一条，就让南希记一条，形成会议纪要。说完这些，我语气缓和下来：“兄弟们，姐妹们，咱们是一个锅里吃饭的。网批是咱们起家的本钱，微商是咱们未来的希望。不能因为发展新的，就忘了旧的；也不能因为守着旧的，就排斥新的。咱们得学会‘弹钢琴’，十个手指头都得动起来，还得配合好！”
我看了看云飞，又看了看刘春宇：“老云，你得支持春宇他们闯一闯，给他们点柔性生产的空间。春宇，你们也得体谅老云的不易，遵守规矩，把预报做准。大家的目标都是一致的，就是把SUDU做大做强！”
这番话说完，会议室里的气氛缓和了不少。云飞叹了口气：“行，只要他们预报准点，我尽量协调。”刘春宇也表态：“汪总，我们一定改进，把预报做细！”林夕也点头：“我回去重新规划下设计流程。”
矛盾没有完全消失，但通过明确的规则和坦诚的沟通，总算达成了一个暂时的、可控的平衡。我知道，这种平衡是动态的，随着业务发展，还会被打破，还需要不断调整。但这就是管理者的责任——不断地协调、平衡，让组织这部机器在高速奔跑中不至于散架。
散会后，我独自在会议室坐了一会儿。心里感慨，企业做大了一点都不比小时候轻松。小时候是跟外面的困难斗，现在还得加上跟内部的平衡斗。但这就是成长吧，痛，并快乐着。
企业内部资源争夺，是再正常不过的事。关键是当家人不能和稀泥，或者简单粗暴地“压”一方、“扶”一方。得建立规则和机制，用流程来化解矛盾。把优先级、结算、资源分配这些事都摆在明面上，定下规矩，大家照章办事，矛盾就少了。
平衡不是静态的，是动态的。今天微商弱，多扶植一点；明天它强了，就得让它反哺主业务。就像养孩子，小时候多喂点，长大了就得让他自立。管理者得像个秤砣，随时调整位置，保持秤杆的平衡。
这次冲突协调，让SUDU的管理上了一个小台阶，从靠人情管理，慢慢开始向靠制度管理过渡。这是企业从“江湖”走向“庙堂”的必经之路，虽然磕磕绊绊，但必须走。
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