3、基层实现混合编队、复合技能、网状调用。
坦白的讲，对于这种超前的模式，一开始我有点搞不明白，为此我深深地思考了几个月，查了好多资料，学习了一段时间，最后总算是悟出来了那么一点点的道理。
说到组建一个团队，最头痛的无非就是两点，一个就是员工动力不足，二是员工随时可以拍屁股走人。
要知道，公司不是他们家的啊，所以，很多公司就采用了各种各样的办法来管理，什么目标，流程，考核，激励，统统都一股脑地拿上来。
然而，通过了这两年的亲自实践，我觉得这些措施似乎也并不是很理想啊......
我小时候一直都看不懂西游记，为什么原来手持金箍棒，拥有七十二般变化，一个跟头就是十万八千里的孙悟空，凭一己之力就能打得玉皇大帝的十万天兵天将毫无还手之力，可是为什么跟了唐僧去西天取经之后，那些看似平平的小妖怪，他怎么一个都打不过了呢？还要舍下脸来去求爷爷告奶奶的请救兵。
直到最近两年自己出来做了，我才恍然大悟，玉皇大帝的那些人马都是公务员啊，有编制啊，铁饭碗啊，朝九晚五，都是混日子的，而西去路上的小妖怪们则全都是自己创业的，也就是说自己是老板，那你动了他的奶酪，他当然要和你玩命了啊。
从老板的角度来看，我不需要一个等着发工资的员工，我需要的是发现问题，解决问题，并能创造价值，跟公司分享价值的经营者，为什么要叫经营者而不叫员工呢？之前我也和梓彤讨论过，我也很担心自己费尽心力培养出来的优秀员工到时候为了他人做嫁衣，他翅膀硬了之后就会出去单干啊，因为你给他的薪水永远都赶不上一个有干劲的人内心对涨工资的渴望，而且这涨工资总不能无限制的吧？
反过来，如果你队伍不稳定，留不住人才，公司又何谈长久的发展，谈何壮大呢？
另外，如果我一天到晚像防贼似的盯着下面的员工，那我还做事不？不管你喜不喜欢，愿不愿意，员工的诉求就是升官发财做老板，如果你不满足他的诉求，那他最终一定会跑掉的，与其让他到外面去做老板，成为你的竞争对手，那为什么不让他在你的公司做老板呢？
只是，这个要怎么做呢？
思考良久，我拿定主意，决定对公司的经营和管理进行大的改革，总体来说，主要有三点：
一，部门要公司化
什么意思?就是要求公司员工自由组建军团，可以根据理念相近，脾气合得来互相组合，架构上就是国际业务部 样品开发部，形成一个前端的完整的订单运作流程，后面配以各部门共享的跟单部门 品管部门 设计部门。也就是说任何一条线拉出来，都可以即刻成为一个小型的公司。
如此调整的目的就是想让做有余力，想挣更多钱的人能紧密的抱成一团，互相之间形成有机的互补和激励，在工作中不再需要上面来监督和给他们压力，马不扬鞭自奋蹄啊。
等事业部成军之后，接下来还需要他们依次拥有以下的理念：
（1).明确事业部目标
提出你们事业部的要求，你需要什么样的硬件和软件配置，需要什么样的业务支持，我通通都会给你配上的。然后，我满足了你的要求，那你也要满足我的要求啊，我会根据去年的业绩给出一个合理的目标业绩，只要你们达成了目标，那自然会按照相应的比例来提成，干得越多，提得越多。
（2).将目标转化为公司关键绩效指标
目标提出来之后，那这个就将作为接下来一年里你们事业部唯一的绩效考核指标。
（3).尽快将关键绩效指标逐层分解至事业部内的相关部门和岗位层面
事业部负责人要根据这个指标来逐层分解，让事业部内部的任何一个人都要高效的运转起来才行。
二，公司平台化
把公司做成一个平台，从公司运营上，对公司有利，从人性深处来讲，也可以让更多人愿意参与。
要知道，很多的中层管理人才都是高不成低不就的群体，自己创业不具备条件，找份工作，又不符合自己的需求，而这些群体又有某方面特长，有时候头脑一热，就跳槽走人了，那能留住他们的最好方式，当然就是和他们共同参与公司的成长。
虽然我不赞成华为任正非搞的那种全员持股的模式，可是，我十分愿意与大家伙来分享这波利润，因为我清楚的看到，我们现在的订单产品，说白了也就是一般的加工制造而已，这个就像我之前说的流行趋势一样，我相信它一定会有一个转移的趋势和顺序，也就是说这波红利也必然是有时效性的，那要想最大限度的攫取到这波利润，那唯一的办法就是在这段时间内进行疯狂的扩张，什么意思？
说白了，就是去抢占市场份额呗，譬如说，如果你一年能抢到1000万美元的订单，那按20个点的利润来算，则一年能赚200万，可是，如果你能做到2000万呢？团队的支出肯定不需要成倍增加，而只是需要适当的增加业务人手，并大幅提高效率而已，就此除去增加的成本以及团队的提成等费用，就按15个点的利润来算，则一年能赚300万。可是，如果你能以大差不差的班底做到3000万，4000万，甚至5000万呢？
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